Sunday, December 04, 2016

譯文:Valve: 我怎麼來,它是怎樣的公司,及我在做甚麼 (Michael Abrash)


左至右分別是: Michael Abrash, Palmer Luckey (Oculus 共同創辦人), Gabe Newell (Valve 共同創辦人) 2012 年相片

前言:今 (2016) 被稱為 VR 元年,同時有 Oculus, HTC, Samsung 發表 VR 產品。其中一位幕後推手 MichaelAbrash 早在 2012 年剛去 Valve 這家遊戲公司開始研究「穿戴式計算」(wearable computing) 時,就為整件事鋪路了。

Michael 2014年被 John Carmack 邀去 Oculus 擔任 Chief Scientist。而 HTC 後來也和 Valve 合作推出 HTC ViveMichael VR 革命的影響不可謂不大。從這篇4年前的blog就可看出些端倪。4 年前剛讀到時就想翻譯,讓更多人能了解科技發展背後的脈絡及精神。不過後來兩個孩子先後出生。現在終於有機會完整翻完,和大家分享。

原文: Valve: How I Got Here, What It’s Like, and What I’m Doing
by Michael Abrash

一切都要從《潰雪 (Snow Crash) 開始說起。

如果我從未讀過這本書並愛上「超世界」 (Metaverse) 概念。如果我沒意識到網路 3D 世界即將發生。如果我沒升起我可以實現它的念頭。更重要的是,我想把它做出來,我絕不會踏上最後來到 Valve 的這條路上。

1994 年我在微軟已工作了兩年。那年某個傍晚,當我帶女兒正在Sammamish 大道的「小教授書店」看書時,剛好看到架上的《潰雪》。我拿起來開始讀,決定買下來,後來一晚就啃完它。我當時就開始想,我應該知道怎樣實現裡面 80% 的內容,而我非常渴望做這件事,可能是自我接觸電腦以來,最想做的事了。我一輩子都在讀科幻小說,而這完全是實現科幻小說的大好機會。所以我開始試著在微軟內進行一個網路 3D 引擎的計劃。

差不多那時候,我意識到我大概無法在公司內做這件事。當時Id Software John Carmack 剛完成「毀滅戰士」 (Doom) ,也恰好來西雅圖看媽媽,我們就到「泰廚」(Thai Chef) 晚餐。我和 John 只見過一次,但他早年學程式時,透過我寫的PC 圖學文章認識我。我們幾年前亦在 M&T BBS 上交換過一些po文。我們上次碰面時,他令我驚訝的問我是否想來 Id 工作。當時我說「不」,因為我們正準備讓 Windows NT 上市,而微軟也給我優渥的股票選擇權。我知道這次他會再問,我也知道我會再拒絕他,因為我陷在微軟更深了,也有更多的股票選擇權。不過 John 頭兩小時都未提及此事。他只談著在 Internet 上持續運作的遊戲伺服器,人們如何自己建立放在自己伺服器上的關卡,也談到怎樣有機會串聯這些伺服器,讓玩家可以從一台移到另一台,而過程中擴大這個虛擬世界的規模。我意識到他談的其實就是「超世界」-- 雖然不如 Neal (譯按: 《潰雪》作者 Neal Stephenson) 描述的亮麗,但是,令人驚訝且無法置信的,他提的構想是可行的。當他最終問我是否願意來 Id 時,我意識到我不可能錯過這個讓未來實現的機會。

John 共事有點像「駭客任務」的劇情:Neo 的腦袋載入一個又一個的功夫招數。我一次次傍晚,疲憊而步履蹣跚的離開 Id Mesquite Black Cube 辦公室的停車場,之後再開半小時的車回 Plano 的家。因為試著跟上 John 的速度,構思出整套新的程式世界 – 3DInternet 主從式 (client-server) 連線架構、玩家模組 (mods)、劇本編譯 (scripting)一切的一切,是如此讓人震撼,而我們是當時僅有的兩位程式設計師。一切都以光速進行著,一點停下來消化的時間都沒有 ── 「雷神之鎚」(Quake) 在我到後 16 個月就出品了。一切都非常的值得 ── 我不僅成為一位更好的程式設計師,「雷神之鎚」也成為一款經典遊戲。雖然老實說,並非有史來最好的遊戲,但它的的確確在技術上做了重大突破 (要說明的是,John 是主要的創新者及推手)。它後來也催生整個新的遊戲類型及玩家社群,一直到今天仍是如此。舉例來說,當我開始在 Valve 工作,我發現一堆人的職業生涯,都是從做「雷神之鎚」的玩家模組 (mod) ,或參與「雷神之鎚」引擎延伸的遊戲製作開始的。某種角度來說,我也替自己創造了 15 年後,未來的工作。

1996 Mike Harrington Gabe Newell Id拜訪,當時兩人正準備離開微軟創辦 Valve,並希望取得「雷神之鎚」的原始碼授權來做第一款遊戲。當時 Id 沒人對授權特別的興趣,甚至連聊聊的意願都不大有。不過過去我在微軟就認識 Mike Gabe (事實上,Mike 在早年我剛開始接微軟的案時,曾撈過界大力幫我 – 若非他的幫助,我頗懷疑當年能否在微軟生存 – 所以某方面來說,那是這個故事真正的起源)。所以我就跳進去協助他們取得授權。事後證明這對所有人來說都是很好的事:Id 從授權賺了很多錢,Valve 透由這原始碼做了《戰慄時空》(Half-Life) – 不過我個人倒沒得到什麼好處 (除了很長期來說),因為沒多久我就決定離開 Id。我當時的計畫是回到微軟,但 Mike Gabe 問我是否願加入 Valve 成為第三位創辦人。久思後,我覺得我在小遊戲公司已體驗夠了,所以加入了微軟的「自然語言組」(Natural Language Group)。我也花了一兩年不錯的時光學習自然語言,直到我發現這大概不是我有生之年可解決的問題。

回微軟大概不是我做過最好的決定,但故事也還沒結束。Valve 看事情的角度很長遠,幾年下來Valve 許多人都和我保持連絡,每隔一陣,某人就會問我是否準備好要加入他們。十四年後 (我剛有說 Valve 眼光長遠嗎?),我在 Intel Larrabee 工作告一段落。我知道 Valve 在做些很酷的遊戲,也非常成功,我也認識那邊不少我喜歡也尊敬的人,這就足以讓我一試了。所以在對它的文化或組織幾乎一無所知下,我就來了,預期應該和過去的工作差不多。

我完全被嚇到了。


Valve 與眾不同

過去 30 年我在許多公司工作過,也待過很多不同的環境。我曾當過程式顧問,也替雜誌寫作並出過書。我曾獨立工作也和夥伴共事過,待過不同的遊戲公司。我做過作業系統、驅動程式、軔體、自然語言分析、遊樂器、及處理器設計。我曾在不同的新創公司擔任顧問或工作,軟硬體都有。我曾在微軟工作,待過 Id,也在 RAD Game Tools 工作。這些經驗都很有趣,讓我學到很多,其中一些令人全然驚豔。簡單說,我算在技術領域夠見多識廣的。科技能提供的各種面向,我大概都見識過。

Valve 與眾不同

Gabe 是這樣形容的:當他 90 年代初還在微軟時,他曾籌劃一個市調以了解使用者的 PC 上究竟裝些什麼。安裝第二多的是 Windows

第一多是 Id 的「毀滅戰士」。

當一個在美國德州 Mesquite這種小地方,10 來位 20 歲小夥子做的遊戲,安裝數超越世界最大軟體公司的產品時,就表示生產力已發生根本的質變。當他檢視著組織發展史時,他發現階層式組織是為了軍事目的而設計的:讓 1,000 位士兵名正言順的爬過一座山,好被敵人射下來。工業革命後,階層式組織依然是個好模式,因為主要目的是把每個人當成一個模組,持續的,一遍遍的做重覆的事。

「毀滅戰士」的成功告訴我們時代已不同了。現在重複同件事第二遍的價值很低:創造性工作的所有的價值,幾乎都在第一次就發生。一旦「毀滅戰士」上市,上千位程式或美術都能做出類似的東西 (許多也的確做了)。但沒有任何一個還能產生類似的影響。同樣的,如果你是寫程式的,你大概完全有能力開發一套臉書或 Google 引擎,Twitter 或瀏覽器。你也大概能做出「俄羅斯方塊 (Tetris)」、「憤怒鳥 (Angry Birds)」、「Words with Friends」或「農場鄉村 (Farmville)」幾百個成功遊戲任一款的再製品。但這創造的價值很少,而這就是重點:在網路時代,軟體有近於零的複製成本及大量的網路效應,所以先行者有能獨大的正向循環。

如果產品大多數的價值發生在開始的創作,那為了不斷產出同樣東西的階層式組織,就沒有特別優勢了。重要的是能成為第一個推出者,且能透過一系列持續的創新,將你的產品置入一個正向的回饋循環。階層式管理對這毫無幫助,因為最頂端的人會成為創新的瓶頸。沒甚麼理由可以預期他們在創造和現有產品有顯著差別的新產品上,有什麼特別的創意,事實上恰恰相反。所以 Valve 被設計成一個能吸引這些開創第一步人才的公司,讓他們去發揮,也讓他們願意留下。也因此,Valve 沒有任何正式的管理階層或階級制度。

現在,讓我們來說實話:內心深處你應該不相信我最後那句話。至少我第一次聽到時就不信。一個300人的公司怎麼可能沒有管理階層?我的觀察是新進人員大概要六個月才能完全接受沒人會告訴他們該做什麼,沒有管理者會評鑑他們,也沒有所謂的升遷,職稱,甚至固定的身份 (雖然的確有基於同儕評鑑及你對公司創造的價值,而決定的優渥加薪和分紅)。這是員工本身的責任,也只有自己能負責,來規劃公司最重要的資產:自己的時間 -- 透過釐清自己做什麼對公司最有價值,然後去做。如果某人決定做不同的事,不需說服任何人,只要把桌子移到新團隊就可以開始工作了 (每個桌子下都有滾輪,而電腦就連在桌上)(當然也要選個適當的時機,並和兩邊的團隊協調好。不過這是常識,不是規則,也沒有任何實施的強制性)。每個團隊成員都是獨立的貢獻者,透過程式、美術、關卡設計、音樂等等來貢獻己力,包括團隊領袖也是。沒有一個專責或純粹的管理者、架構師、或設計師的角色。公司的任何部分都可隨時改變方向,因為沒有經理會來保護自己的人或領土,也不需要計畫組織重整,或協調預算。有些事創辦人 Gabe 非常希望公司去做也並沒發生,因為沒人自願要做。

最難相信的是對人信任的程度。信任到處都是。所有 Valve 的程式碼都可被任何人透過 Perforce 來看,而 Valve 的任何人都可取得或修改任何東西。任何人都可隨時開始他們覺得該做的事; Steam Workshop 是最近的實例,公司對所有員工都是透明的。不像很多組織,Valve 並不為員工預先設立組織壁壘,它只是相信他們,然後不去煩員工,讓他們可以創造價值。
但要澄清一下,Valve 並非魔術般的拒絕開發或發行產品。我們都是人類,所以團隊有時也會為該做什麼或如何做而爭論 (有時很熱血激昂的)。不過人們都很尊重彼此,最終也會得到可運作的共識。產品快上市前也會有壓力及更嚴謹的流程,特別是遊樂器的認證常有些很硬的 deadline (但感謝 SteamPC 上市的時間就較有彈性)。有時人們或團隊也會明顯陷入一些錯路,這時就要透過同輩來指出並協助他們回來。

而且,也別以為大家是每天隨機進來做任何他們想做的事。若一個程式決定到某空房去揮動草帽,這當然不是 ok 的。(雖然若他們是想做讓人製作並販賣虛擬草帽的小工具,這就沒問題)。人們對專案有所承諾,而專案是自我組織的。雖然的確也有組長 (leads),但他們是透過非制式的共識產生的,而這也不會帶來額外的錢或名聲,通常也是暫時的:一個組長到下個專案可能就恢復為個人貢獻者。除了大家覺得讓他們做協調對專案有幫助外,組長沒有任何額外的權威或權力。每個專案都自己的測試或程式碼提交 (check-in) 規則,多常開會 (一般來說不常),及目標為何、如何實現目標。而每個專案都不同。

很難相信這能運作,但它的確可以。我的理解是很大一部份像是演化:混亂,且有很多一般公司沒有的低效率,但最終有非常出色的成果:一些階層式管理下永遠看不到的產出。Valve做出的遊戲說明了一切,而 Steam 的成功也是一例 (Steam 也沒有正規的管理)Valve 一長串的成功,很多都是真正具有開拓性的,證明創造性人才是成功關鍵強而有力的證據。而 Valve 在這群人周圍建立的組織型態也相當的成功。

而且,幾乎就定義來說,對適當的創造性人才來說,這是非常好的工作環境。


我在做什麼?

所以,我的個人經驗呢?

如先前說的,我剛來時對 Valve 所知甚少,接觸後才發現公司一點都不像我想的那樣。原本我預期會被指派相當多的技術工作,例如 Source 引擎內的可視性判斷 (visibility determination),或者 DotA2 中霧的計算 (我的確有做一點工,但是個小插曲,之後也許會再介紹這個有趣的優化)

我得到的建議卻是去看看一些他們覺得我可能感興趣的領域,而全無任何直接指示。我得到最像指示的是當 Source 團隊在處理 Portal 2 的效能優化時,因為我過去做過許多優化,所以和 Jay Stelly 提出也許我能參與時,Jay 說:「是啊,你可以做這個,不過我們還是會上市」。幾次類似討論後,我意識到他的意思是:我該認真思考這是否是我能做的最有價值的事。已經有很多人在做了,較有意義的因此是思考有哪些高價值但沒人做的事我可以做。這段思考,及和公司同仁一連串的討論,讓我開啟另一種思考,最終帶我到一個令人驚訝的領域:「穿戴式計算」 (wearable computing)

所謂「穿戴式計算」,我指是電腦產生的圖像和現實能無縫的呈現眼前的行動計算;沒有另一個要握在手中的獨立顯示器 (想像「魔鬼終結者」的視野)。整體的大趨勢隨著我們已從桌機到膝上型到筆電到平板,基本上運算力將能在更多地方,更多時候出現。合理的終點因此是計算力隨處都是,也隨時都有,也就是「穿戴式計算」。我完全不懷疑 20 年後這就是標準,可能透過眼鏡或隱形眼鏡來實現,但就我所知某種更直接的神經連線。我也很確定這種平台移轉會在 20 年內發生,幾乎很確定 10 年內,但也可能 3~5 年內。因為一些關鍵領域,輸入、運算、電力、裝置大小、輸出等,這些穿戴式計算需要的元件,都令人滿意的在成形中。雖然還是有很多待釐清部分。

當然了,硬體能多有用還是要看上面跑的軟體,而這邊仍有一大塊互相關聯的困難及問題需要解決,以讓這個整合的軟硬體系統運作。例如:穿戴式 UI 該長甚麼樣子,而它要如何和穿戴式輸入互動?電腦該如何知道你在哪及你在看甚麼?當人類的視覺系統看到兩個重疊的影像,一個真實一個虛擬,它會接受哪個而拒絕哪個呢?

而擴增實境 (augmented reality) 怎樣才會有用?若是有用的,怎樣才是它能在近期內,便宜實現的方法?我們需要怎樣的硬體以讓軟體可發展?及更多的問題 -- 不管你往哪邊看,都有些很深且值得研究的挑戰 (我希望近期能再寫些相關文章);事實上,這讓我想起的 (但觸及層面更大的) 是「雷神之鎚」。當年我們要試著釐清 3D 圖學、主從式網路連線、檔案結構、等等一切,都是從頭開始。的確,我覺得如同「雷神之鎚」一般,這很可能成為一個改變一切的技術反折點。

事實上,這個技術可能是通往《潰雪》的一大步。過去做的還是會回來:事實上,若非因為《潰雪》一開始時將我的職業生涯導向 Id,我現在不會在 Valve 做這些事,Valve 本身甚至可能也不會發生。

當我把這些仔細想過並做些研究後,我的看法是:隨著穿戴式運算發展,Valve 是否該涉入此領域是值得探討的。我把我的看法和許多我在 Valve尊敬的人討論後,共識是探索穿戴式運算是值得做的實驗,但仍需要結構性的執行這個實驗,以致可以明確的判準成功或失敗。這樣不論成敗,我們都能得到些有用資訊。但沒人告訴我該怎麼做,而我也不需要得到官方認可,所以當我取得足夠回饋及想得讓自己夠滿意後,我就直接開始這個計畫了

想像一下這件事,也想一下你自己現在的工作。這專案幾乎就是一夜發生,而主因是這是我覺得能在Valve 做的最有價值的事,這是多酷的一件事啊?

還是要說清楚,這是研發工作 (R&D),這階段並不牽涉到任何產品。而短期內應該也不會是個產品,即使未來有這可能。所以,拜託先別亂傳在 E3 展將出現「Steam 眼鏡」。這只是踏進一塊有趣且極有潛力領域的初步探索,其性質像是研究更甚於開發。Valve 的做法是做些實驗並看看我們能學到甚麼。失敗是可以的,只要我們能快速看出失敗,從中學習,並繼續探索,並把所學應用到下個實驗。這過程是非常快速且反覆的,而我們才剛開始。這個探索會走到哪或走多久,還要看我們學到些甚麼,也決定於誰在做這個研究。我們團隊已有些成長,也有個好的起頭,但還是有很多事要做,而我們需要更多聰明的人,很多聰明的人。做硬體的、做軟體的、做韌體的、遊戲的、介面的。就是很棒的程式開發者及問題解決者、工業設計師、機械工程師、電機工程師、系統開發者、電腦視覺的、光學工程師,你想得到的都需要。

也許你。

如果你對穿戴式計算感到興奮,而你的屬性也對,你就是為何我要寫這篇文章的原因了。我們希望你能過來 -- 而你也該想來。把這邊文章再讀一遍看看是否如此。寫封 e-mail 給我,我們可以繼續討論。

就算我的專案無法讓你興奮,你還是該認真思考來 Valve。我們是很棒的遊戲公司,很棒的數位發行平台、也是很棒的社群公司,及更多;我們有各種專案 (我在做穿戴式計算就該給你一點專案廣度的想像),而也需要各種能力,包括但不限於動畫師、美術師、關卡設計師、音效及音樂人才、作家、網站設計師、資料庫開發者、及各式各樣的程式設計師,研究心理學家、資料探勘及機器學習專家、統計學家、使用者體驗設計師、客戶管理者、開發者關係專員、各種的硬體工程師,及更多。如果你是第一等的經濟學家,請一定要來看看。你有 4,000 萬使用者的測試環境,而我保證你絕不會感到無聊!

Valve 聽來有趣而你也覺得適合自己 (未來我會再寫一篇 Valve 雇人時在找甚麼),那就別用走的,跑來聯絡我們吧! (http://www.valvesoftware.com/jobs/job_postings.html)

我們等不及要和你聊聊了!



Friday, January 01, 2016

「意門」是為了自由

 
5 年多前開始籌辦「意門科技」時,想法很單純:希望「虛擬世界」能普及,人人都可使用。也希望建立一個更人性化的科技公司:一個能彼此尊重、及自由工作的環境。一路走來,雖離真正實現還有段路,卻很高興還在這條路上。

「意門」為何要存在? 為何世上眾多公司中,需要多這一家?

這個問題從創業前至今,都是我不斷在思考的。四年前,我們擬出的使命是「創造自由」:「意門」是為了「自由」而存在。但何謂「自由」?

昨晚因挑戰新的作息21:30 睡,04:00 即醒。對這個目標有些更深的體會,也想總結一下「意門」實踐「自由」的幾個不同面向:


  1. 居住的自由
工作一直是人類的重要活動之一,也很可能是我們花最多時間的事。它不只提供生活所需,也提供我們自我認同、價值及存在感。也因此,許多人花很多時間在工作上。這現象沒有因科技或文明的發展而改變。工作品質能否不降低生活品質,也因此成為重要課題。

對很多人而言,為了工作所需,必須和家人分離。從長時間的通勤,到因工作而分居兩地,在今日社會時有所聞。但陪伴家人共同生活,不論對夫妻或親子關係來說,都是學習成長的要件。很多人因此住在工作地點附近,但也導致都市發達的壅塞及房物價高漲等現象。

我們相信另一種可能性存在:因為知識工作的出現,想陪親友的人不再需要為了工作,而搬牽至遠處:居住地可以是自由選擇的,而親屬間的陪伴也是不須犧牲的。我們應該要能在世界各地都「住適合的地方、作歡喜的工作」。

意門從一開始就實踐遠距的工作模式。五年來已慢慢摸索出一套方法,能在遠距下透過科技來有效工作。實體的碰面、討論、感情交流仍很重要,我們也非倡導實體該被取代。但我們相信:工作地點可以不再受空間限制,家人也不該因工作而要分開生活。

  1. 創造的自由
意門的另一個信念,是人該去做自己「歡喜的工作」。「歡喜」有多個次第:自己感興趣的、能有所發揮的、到深具意義感的。雖然賺錢一直是多數人工作的目的。但我們相信,物質文明的進步讓我們對工作的需求將不僅止於「溫飽」,「有意義的工作」會是下個重要課題。

何謂「有意義的工作」?這個問題不易回答,且因人而異。我們也不期待去提供答案。但我們期待的是:提供一個適當的環境,讓成員有時間和空間,去思考、探索、找尋屬於自己的答案。這代表在工作上,要有一定的自主及自由度,也就是一種「創造的自由」。

「尋找」,和抄、背答案相比,要花更多的時間。因此會有過程中的試誤、學習、調整及反思。但這是我們願意鼓勵及投資的。因為找到一份自己願去承擔並投入的工作,本身就是很有意義的事。長期來看,這甚至是一個人的職業生涯中,最重要的一件事。

因為,沒有人想在臨終時,突然發現自己花大半輩子投入的事業,最後只換得一些帶也帶不走,留也沒人要的物資或虛名。我們都希望自己的一生是有價值、沒有白過的。因此,「有意義的工作」絕對是值得去尋找的事。而這過程中的探索、學習、嘗試,也是該被鼓勵的。

我們很幸運在五年來的跌撞和摸索中,遇到很多良師益友,也找到了真正走過,也願意指導我們的導師。他們曾經走過這條路,也願意帶領我們去發掘深具意義的工作目標及內容。這也許是「意門」目前為止,做到最有價值的一件事。

  1. 財務的自由
「意門」除了期許自己成為優秀的科技公司,有透由技術去幫助世界的「商業任務」外,同時也身負一個「社會任務」:讓世上更多的人,達到財務自由、自主的狀態。

「錢」或「財富」的缺乏,常常是一個人失去自由的原因。若為了「錢」工作,可能要被迫去接受不佳的工作環境,或個人意願不高,甚或不認同的工作。但若可在「不缺錢」的狀態下去選工作,那找到並從事對個人有意義工作的機率,應可提高。

意門從成立之初,就有「不開除」的政策:成員不會因任何工作表現上的問題,被要求離開。甚至,我們希望做到任何人進來後,不論其工作表現如何,都有終生的,基本的收入保障。若表現不佳,我們會協助改善、並調整工作內容,但不會請你離開。

這也是一些經濟學家、思想家所提倡的「基本收入」(Basic Income)概念:不論你的身份地位、或任何主客觀狀況,只要是一份子就有的保障。如同受教權、投票權一樣,經濟上的基本保障,也該是人權的一部分。

基本收入的一個意義是提供「免於恐懼」的自由,不致因家庭因素 (如照顧小孩) 或意外,失去生活保障 。如此,大家可更無畏的去選擇工作內容。我們相信,只有工作和個人核心價值一致,使人願意全心投入時,才是最令人滿足、有價值感的工作,也才會有最好的表現。

雖然「基本收入」有這些深遠影響,我們也希望它能普及。但透由政府實現可能還要等待,因此我們願意開始進行這項實驗。當然基本保障不表示只有基本收入,成員的收入仍會因專案的參與及獲利程度而增加。只要有能力創造出成功的產品或服務,都可得到很好的回饋。


真正的自由,應該是「自利利他」的自由,是能讓自己和他人都得到快樂的。因此我們談的自由,不是「放逸、放縱的」自由,而較像孔子七十歲時的「從心所欲,不踰矩」。放逸的自由雖暫時有感官慾望的滿足,長期卻會造成自他身心的傷害,反而造成終極的不自由。

達賴喇嘛尊者曾提過他的觀察:

「人類,為了賺錢,他犧牲健康。為了修復身體,他犧牲錢財。然後,因擔心未來,他無法享受現在。就這樣,他無法活在當下。活著時,他忘了生命是短暫的。死時,他才發現他未曾好好地活著。」

多數時候,我們因種種的限制及煩惱,無法自由自在的生活或享受生命的喜悅。透過實踐創造自由,我們希望意門能讓更多人得到居住的自由、創造的自由、及財務的自由。若更多人是自由的,相信這個世界會更趨祥和及富足。願大家都能早日得到「真正的自由」!

Saturday, June 14, 2014

如何管理創新



許多人都同意創新很重要,是價值產生及知識經濟的基礎。但如何創新一直是創業家及知識工作者的難題。軟體業尤其如此。由於軟體易於複製及擴展,好開發者相較於普通開發者,「產值」差異可能不僅只幾倍或十幾倍,而是百至千倍。如何有效創新因此更是重要。

但創意並不容易管理,藝術家也常給人不守時的印象,且創新本身就隱含著嘗試新作法、及犯錯的過程。但專案或產品開發又常要在有限的預算和時程內完成,因此怎樣兼顧創新及產品開發,在兩者間取得平衡,一直是難解的題目。

最近碰巧讀到一篇 Valve (做出 Half-lifePortal、及 Stream 平台的遊戲公司) 當初設計 Half-life 的故事 。裡面可看出一般公認最難的遊戲設計、是怎樣透過一套當時 (1998 ) 創新的工作流程,最終做出銷售數百萬套、且得了超過 50 多項獎的遊戲。

Valve 這家公司 1996 年由兩位前微軟員工成立,是家刻意營造讓工作者有最大創作空間及自由的公司,而 Half-life 是他們的第一款作品。當第一版 Half-life 花了一年快完成時,這批懷著理想的開發者卻發現並不好玩。雖然該有的都有,卻不是傑作。怎麼辦呢?

常見的作法是:再多做幾個月,把一些大問題修完後再延後發行。但結果也頗可預期: 做出一款該有的都有,卻也無特殊亮眼之處的普通遊戲。

因為 Valve 是家獨立、自資的公司,不需面對發行商的時程壓力,因此做了「重做」的大膽決定。他們先召募一小群人完成一款展示關卡。不論多荒唐或天馬行空的好主意,都重新考慮,一切以替玩家的感受為主要考量,但每個 idea 也必須是幾天內即可實作並測試的內容。

一個月後,這個給公司全體員工的 prototype,獲得大家的好評。大家都同意「這才是我們想做的 game」,並以此關卡的風格理念做為整個產品的設計依據。之後的工作,就是怎樣把這個關卡再放大 100 倍,充實細部內容。

但要怎樣實踐呢?他們因此從公司各部門中,成立一個跨部門的小組,並遵循幾個準則:

  1. 所有構想都有專人用文字或圖示方式記下來,之後再找出能一起呈現的方式。
  2. 若某個 idea 大家夠喜歡, 就想辦法用最簡約的方式實作出來; 太久才能實現的 idea 都刪除, 力求短期內即可被做出來並試玩;
  3. 參與成員都要能實作,或至少有能力把想法落實, 避免提意見的人無法實現該想法。
  4. 雖然這是一款遊戲 project,但成員選擇上,主成員以有產品開發經驗者為優先 (未必是遊戲產品),以期有產品導向的設計模式。

這個過程,稱之為 Cabal (秘謀組)。除了主要的Cabal team 負責主設計外,後來針對特定問題亦可能有 mini-Cabal teams。不過基本原理都類似:有特定任務要達成,集跨部門的專家,以產品導向 (而非技術導向) 思考來設計。

Cabal team 工作方式通常是一週四天,每天連續 6 小時,之後一天就結束。之所以只有 6 小時,是因為這種討論及工作模式通常很激烈,6 小時後除了簡單收收信外大概也無法做其它事了。會議中,至少一位負責文字記錄,一位負責把設計構想圖示化。

這樣的設計過程是頗「有機」的,且未必一開始設計輪廓就清楚,而是過程中慢慢浮現的。後來的作法常是,大家把喜歡的想法都先寫下來,再找出一個合理的方式把這些想法都一起呈現出來。有時一個好想法,會因不知怎樣放入才有一致性,而只能先記在紙上數周。有時一個新穎的技術,雖然一開始看來很棒,後來卻發現和整體設計無法一致呈現,而要捨棄。

Cabal 設計出的文件,在開發過程中也遵循幾個作法:
  1. 避免一次性的技術研發。因為研發通常耗時且易 delay,因此盡量善用現有技術,或只開發有多次利用性的技術為主。
  2. 每階段的開發都找外部的測試玩家,在不告知玩法的情況下,從旁觀察玩家反應,並根據回饋改善產品。

透過 Cabal,最終產生一份 200 頁的設計文件,含括設計的各面向。一年後,Half-life 這個game 被做出來了,且第一年內就銷售百萬套 (2008 年底超過930萬套),也得遍無數獎項。而其技術底層,後來又成了另一款熱門遊戲 Counter-Stirke (CS) 的基礎。

Valve 這家公司,則繼續以其「無老闆式管理」,推出其它創新的遊戲及平台服務,成為同時具備開發及發行商角色的遊戲界一霸。

Valve 的模式可給我們許多啟發,不過其中最重要及鮮明的 lesson 或許是:創意及人才的確是可被管理的,且有跡可尋。但可能是一種大家還不熟悉的管理方式。一種「放手」的管理,也是一種基於人性、尊重、及teamwork的管理。

Saturday, April 19, 2014

關於WebSummit及創業


去年 (2013) 10 月初,意門團隊及友人 Richard Lin 一起去了趟愛爾蘭都伯林 (Dublin) 參加WebSummit (今年改稱 The Summit)。回來後因諸事勞碌,遲至現在才有機會和大家分享一下內容。

先說一下 WebSummit 為何特別?

第一是,雖然2010 年才開始,但去年原本預期 6,000 人來,最後卻來了 10,000 多人,包括 900 多家新創企業 (startups)。以人數來說,這算相當大 (歐洲最大) 的相關活動,規模類似美國另個知名活動 SxSW

第二是參加者都非泛泛之輩。舉例來說,一些知名公司的創辦人都曾與會,或多次參加 (SkypeDropboxTwitterNetflixEvernoteKasperskyRackspace...)。科技界一些高影響力人物亦會來,如從 Motorola 轉做Cisco CTO Padmasree Warrior、因熱心公益曾和 Bill Gates 夫妻同列時代雜誌封面的 U2 主唱 Bono、及PayPal 共同創辦人ElonMusk (他亦創辦了電動車公司 Tesla 及太空梭公司 SpaceX,介紹他的出場詞是:「目前成功將人類帶入太空的有:U.S., Russia, China, and Elon Musk!)。一些主要科技公司及創投也來尋找新技術或合作對象 (GoogleMicrosoftFacebookGoldman Sachs.. )。西方各大主流媒體也都沒缺席 (Forbes, Wall Street Journal, Wired, VentureBeat..)。去年 WebSummit 亦邀到愛爾蘭的總理Elon Musk 對談

第三是內容相當多元,只要是網創圈的人,幾乎都可找到感興趣的部分參加。以 2013 年來說,短短 2 天的活動,同時進行的除了五場不同主題的演講外 (分為Main, Digital Marketing, Developer, Cloud, Library Stage),還同時舉辦類似創業競賽的 Pitch (全球 200 團隊中選出數十個決賽團隊,第一名可得到台幣千萬以上的創投資金)、展覽及媒合的攤位 Start Alpha (Start 為已營運上軌道的公司,Alpha 則為還在發展模式及市場的新創團隊)、免費品嘗愛爾蘭全國美食的 FoodSummit、及讓眾人晚上進一步聯誼的 NightSummit。講廳則從50人座談式的小圖書館,到容納上千人的主講場都有。

可能有人會好奇,為何 WebSummit 有這樣的吸引力?這要從它的起源說起。

WebSummit 是一位愛爾蘭人 Paddy Cosgrave 2010 年發起的活動。他過去亦有幾次創業經驗。不過在收尾某個事業,尋找新方向時,和讀大學的妹妹聊天。意氣風發的妹妹因剛就任兩、三百人的學生會長,提出想邀些網創名人來和學生聊聊的想法。

剛聽到時他覺得頗 crazy,因為這些大人物怎會有空呢?不過後來轉念一想,也許他們會有興趣。此外,雖說大家平常在各自的創業圈內或許活動良好,但這些不同圈子彼此也少交流。若能在輕鬆、非正式的場合偶而做些私下交流,應該也不錯。

就抱著「幫助學生」及「促進交流」的想法,他開始一個人寫起 e-mail 及打電話。一開始邀到的是 Wikipedia 創辦人 Jimmy Wales, WordPress 創辦人 Matt Mullenweg, Craigslist創辦人 Craig Newmark, 美國創投始祖 Draper 家族第三代 Tim Draper 等人。而 2010 年二月, Paddy 已邀到歐洲各地約 25 位創業家,齊聚在 Dublin 聚會、交流。

當年 10 月份,當這些創業家/投資者把自己認識的人脈再帶進來時,第一屆的活動 (當時稱為 founde.rs),就從 450 人開始,持續成長起來了。一個令人感到 impressive 的數字是,從 2010 年來,參加人數從 450 成長為 1570, 3903, 10242,幾乎是指數型的成長。

我們是去年去 WebSummit 900 多家 startup 中,台灣去的唯一一家。可能是因地處歐洲,在台灣知名度亦還不高,所以我們成了少數有去 WebSummit 的亞洲團隊。

參加的緣起也頗特別。主要是某天我在臉書看到一則看似廣告的貼文,說要徵 10 組台灣創業團隊免費參加 WebSummit 展。點進去發現許多知名創辦人原來都去過,當下就先報名。主辦單位反應也快,立刻回 e-mail 約時間做簡短的線上 interview。沒多久就選了當天傍晚的時段。

和我對話的是位20來歲年青人。透過 Skype 他簡單的問了幾個問題:簡介一下你的公司及產品、為何你們獨特?為何想來 WebSummit?是否有問題想問?大概就這樣,簡單的家常問題,簡短就結束,似乎只是要確定我們真的有在 startup

談話時他背後幾位主辦單位的人走來走去,Paddy 也某一次來打招呼。感覺人沒有很多,而工作氣氛輕鬆。

幾天後就收到一封 e-mail 說我們獲選了,當下頗開心的。而詳細內容是,只要付兩人份的票 (共約 400 歐元),即可有份『Alpha』的展示空間,亦有三人份的門票可使用。

這樣的票價以我過去參加過的各種國際會議來說,算是相當便宜的,而且還有展示空間。他們如何做到這點呢?基本概念是,盡量壓低給新創的『Alpha』團隊的票價,而對已較成熟的『Start』企業算較高的門票。如此即可擴大參與度,卻又讓參與者各盡所能。

一旦報上了,該抱怎樣的心情或心態呢?主辦者 Paddy Cosgrave 覺得關鍵在「準備」。你在會場的每一小時,都該花兩小時來準備。

因我們是第一次參加,事前仍在忙 startup 內部其它事,準備並不充份,但仍是收獲滿滿。簡單說,那是個充滿「正面能量」的聚會,遇到的人都頗樂意交流、分享。交談的重點也都在「我如何協助你」而非「我能得到什麼好處」。

具體參加 WebSummit 的收獲部分,可能要再另文分享。不過回來後在Richard 協助下曾辦過一場WebSummit分享會。有興趣的朋友亦可參考分享會的影片及WebSummit 的相片。

[BLP] 主題講座 #11: Taiwan Startup in Web Summit 2013 () 長度: 01:06:09
[BLP] 主題講座 #11: Taiwan Startup in Web Summit 2013 () 長度: 01:36:57

Tuesday, April 15, 2014

Little Random Acts of Kindness



A couple of days ago my wife and I left the post-delivery maternity center to move back home with our second child “lu”. It's now a good time to record some events around his delivery.

Lu was born on 19 March, more than three weeks ago. I was in Singapore at the time, with the plan to attend an academic conference. However, when I woke at 7am that day, I saw a SMS message from my wife, saying that she broke her water at 4am, and was moving to a local hospital.

I got up immediately to think about what next. I knew for sure I wasn't going to make it to the delivery. Although, I wasn't sure if I should get back as soon as possible. On one hand, my presence probably will help; on the other hand, going back means missing both the delivery and the rest of the trip, which may not be of material help to her at all.

While brushing my teeth and weighing on the options, my roommate at the hostel came out to get himself ready as well.

I hadn't a chance to talk with him yet, being busy in the past couple of days myself. The night before, he was also studying some materials, looking serious. I didn't want to disturb him then.

A brief chat revealed that he was in Singapore for a job interview, and happened to work in similar fields. I told him why I was there, adding: “my wife is about to deliver,” so plans might change.

Why are you still here?” he exclaimed immediately, and explained: “this is the most important thing now, your wife needs you, and you're still here?"

You'll regrat for the rest of your life, if you don't go back now”. Years later, when I looked back, I will regret for missing out this moment. All other things, however looking important back then, will fade away, he said.

If he were I, he'd cancel all schedule and get on the next available flight.

It'll cost just a few hundred bucks for a ticket, and it's money you'll recover soon in your next paycheck. Will you let this stand between you and the most important moment in your life so far?”

He also reasoned: usually people go to business trips to either: 1. do works (to earn money) 2. make some social connections. But both are nothing in an event like this. You can always make up for the lost monetary or social costs, but not for the special moment.

I appreciated his advice greatly, and immediately went to change my flight to the earliest possible (mid-night of the same day). As I still had some time, I decided to go to the conference to explain.

I met some friends and were congratulated. They were all very kind and understanding. However, as I forgot to bring an electricity adapter, I was unable to re-charge my laptop to stay in touch.

I asked one lady behind the organizer's desk whether there were any adapters I could borrow. They apologized for not having it. However, she quickly pointed to another laptop from one of the staff that used an adapter. She said it was okay if I used it for a while.

I got to charge my notebook and subsequently got in touch with my wife on time, and learned about Lulu's birth at 14:08.

At around 10pm, I was at the airport ready to check in. However, I was asked by the security to check-in a small gift from a Singaporean friend, given to me just hours earlier. I didn't know what the content was until then: a liquid lotion for babies that unfortunately exceeded the carry-on limit.

I went back to the check-in counter to seek help. As I took a low-fare JetStar airline, any checked luggage costs an additional fee. The choices I faced were to either pay up a non-trivial amount to check in the gift, or leave it as trash and not carrying it onto the plane.

It was an unexpected decision I had to make.

I was already pondering about paying up, as I didn't want to throw away a friend's goodwill. However, while I was calculating how much it would really cost, the lady behind the counter suddenly said: “check your luggage, you don't have to pay.”

Don't have to pay?

When the airplane is full, we can check additional luggage for free to avoid the flight being crowded” the lady explained, without changing expressions on her face. “But this is only because the airplane is now full.”

I was thanking her in both words and heart, though she still acted very professionally.

On my flight back, I looked back at the various “accidents” that had allowed my return trip to be as smooth as it was, they were all “random acts of kindness.”

Without my roommate's reminder, it might take more time before reaching (hopefully) the same conclusion. Without the organizing lady's intentional help, it might have taken a bit more effort to contact my wife. Without the airline lady's quick wit, I could be facing the dilemma of “how worthy is a friend's gift?”

These were all random acts of kindness, that even the person who bestow them might not have been aware of how much impact it'll make on the person receiving it, given the particular circumstance.

Given my circumstance that day, I'll be forever grateful to these people, as they'll be part of my memories of how I decided to go back early to see my wife and our newborn boy.

This serves as a good reminder for us to be kind. We may never know just when, when a little random act of kindness can mean so much to a stranger.


Saturday, March 08, 2014

關於交棒及提早退休

自從去年接觸「錢鬍先生」提早退休的概念並深受吸引後,我立下 35 歲要退休的目標。

昨天度過 35 歲生日,發現雖已達到可「個人退休」狀態,離「家庭退休」仍待努力。不過因個人部分已達到 (即非勞務的被動收入可支付日常開銷),若再略調整生活型態,降低非必要開銷,家庭的可退休狀態亦有機會不久後實現。

老婆對我「自以為是的退休」倒是很不以為然。不僅因我仍在創業,常常和夥伴線上開會討論,也常因一些臨時狀況,而在用餐或和家人相處時,要離開去處理。

「你真的能退休嗎?」「只有你可以退休,我還是要養家」,是老婆主要的質疑。

昨天經過一番深思反省,覺得老婆說得有理:就算不用為錢工作,如果真的退休,應該表示在時間的使用及調度上,游刃有餘。生活不該充滿 meeting 及工作,該有充份調度時間的空間和自由。特別是在老婆需要幫忙照顧小孩時,應該要能更即時的協助。

因此,雖然目前創業還在進行,也還不算成功,我已認真開始思考交棒這件事。

還沒成功就要開始交棒?

若知道我過去所做所為,不少人會覺得我是個傻瓜。看完這篇文章後,可能會覺得我還是個瘋子。不過,成功種出有機蘋果的木村秋則說:「這一生,至少當一次傻瓜」。賈伯斯則說過:「改變世界的,是那些瘋狂到自以為可改變世界的人」(the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.)

為何要現在就交棒?

簡單說,因為我相信,當一個人不再為經濟問題困擾時,他較能遵循自己的心,去做自己認同、有意義及價值的事。我希望能不受經濟需求而影響所做的事,但也希望,除了我個人外,周遭的人亦能盡早進入這種「可退休狀態」。我也希望,創立的意門科技,即使我已不在,仍能良好的持續運作,提供想尋求自由、創造自由的人,一個可發揮自己能力的空間及舞台。

蘋果創辦人賈伯斯本人,17 歲那年接觸到「若你把每天當做最後一天過,某天終會成真」("If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right.") 的概念後,每天即如此生活著。其實死亡一直都離我們很近,也很真實。不論我們如何的不捨及放不下,終有一天當我們無助的、突然的面臨自己的死亡時,仍是必須放下。

近日剛好亦有些交班的新聞或故事,如 Y-Combinator 創辦人 Paul Graham 50 歲宣布交棒給 28 歲的接班人,就震驚了美國網創界,因為他還正值「壯年」。前陣子宏碁創辦人施振榮先生,為了復興宏碁亦重返董事長職。交棒這件事在實務因此還頗困難,但其意含深遠:成功的交棒,意謂著一套可自我運作的機制、價值觀、及文化,已建立起來。縱使執行的人改變,核心的價值仍不受影響。因此,若創業者有意建立可長久運作的組織,接班問題甚至在初期就該被思考並設計在組織的運作中。

提早開始思考並安排交棒,也意謂著強迫自己去接受一些事情,包括自己個人的局限性、及生命持續輪替的必然性。

具體的交棒方式尚需分階段進行。初期應該會從大幅減少參與的 meeting 開始。不過目標會設在一年內,讓自己從公司日常執行中全然退出。這種模式亦非我原創,奇美許文龍每周只進辦公室一個上午,和王品戴勝益的,花絕多數時間在戶外爬山,是這種模式及思維的榜樣。

我希望達到的結果是,我協助創立的「意門科技」,到時已不需要我的特別參與,就可持續的運作及盈利,提供穩定的收入及工作機會。而在意門工作的人,亦可在實際工作一定年數後 (遠低於一般工作年限),即達到「可退休狀態」。

我相信,當公司的所有成員,只要工作數年,即可「終身」不再為經濟問題煩惱時,所釋出的時間及自由性,能創造不僅對公司,也對社會整體更大的價值及利益。

希望我們都能提早交棒、提早退休。

Sunday, July 28, 2013

善意的能力

前幾天涉入生平第一件刑案的調查。細節就不贅述 ,不過,參與其中的人,不僅花了許多時間及電話處理,也產生不少誤解、衝突、及心結。大家的生活步調都大亂一場。體會很深刻的是,「溝通」的確困難不易、但也很重要。我們容易誤解別人,也容易讓別人誤解。

雖說「溝通」有時可當成一種可學習的技巧來看,但「溝通不良」只是形式上的說法,這兩天在反思此事時,發現更深層的問題,其實是缺乏一種「善意的能力」。

何謂「善意的能力」呢?這邊的「善意」指的是「希望他人好」的一種意圖,是相對於「希望他不好」的「惡意」。我的經驗和觀察是,「惡意」都是保留給敵人的 (或傷害自己的人) 。自己被傷害、或有損失了,人才會「希望他不好」(受懲罰或遭霉運之類的)。但對自己親近的人,認識的人,甚至一般的陌生人,通常不會「希望他不好」,或懷有惡意。

不過,「表達」和「接受」善意,我發現,其實需要有配套的「能力」。與其說它是一種特質,不如說它是可被學習、訓練、和培養的能力。不幸的是,這種能力,學校不會教,家裡也未必學得到。它的展現,因此常是一種隨機的、運氣式的存在。

為何這樣說呢?舉最簡單的例子:天下應該沒有父母會希望自己子女「過不好」,通常也會努力讓子女可「過得好」。這當然是一種「善意」。但大家應該都不陌生父母與子女間的種種衝突:子女覺得被管、不被理解、不受支持等,而覺得父母煩、甚至「有問題」;父母也常覺得子女不聽話、或行為不佳。 這些衝突其實說明了光有意圖想對方好 (單純的「有善意」) 不必然表示會有良好圓滿的結果。如何適當、有效的「表達善意」,亦很重要。從結果來說,這種「表達能力」有時甚至比「意圖」來得更重要。

同樣的,能去了解對方對自己的善意,也就是「接受善意」的能力,也是不容易的事。特別是在自己感到受傷、被剝奪、或因對方而失去些什麼的時候。我們很難理解或想像,為何對方一個傷人的動作、話語,背後的目的居然是「希望我好」。問題也常出在這,很多傷人的事發生時,做的人並不覺得、甚至知道自己在傷人,這並非動機的一部分,但我們的確常在不知情的情況下,做出傷人的事。

這樣的事一旦發生,受傷或受威脅的一方,自然就會開始懷疑並認定,對方是「存惡意」的。就算對方如何解釋或行動,都可能被繼續解讀為「他想害我」。此時就算對方是真心想幫助或挽回,這個努力也無法被看到,或發揮效果。這是缺乏「接受善意」的能力時,會發生的悲劇。

很有趣的是,我們常假設自己對他人的行為是善意的,但在自己受傷時 (即使對方不是故意的、甚至沒有意識到傷了人),預設假設卻都是「對方是惡意」的。很多衝突及誤解就這樣發生了,後續更多成效不佳、礦日費時的「溝通」,也接著而來。

如何解決這樣的問題?我並沒特別的答案,也還在學習。只是體會到:若我們都能意識到,除了「善意」外,表達和接受善意的能力,亦是必要的配套措施,且是需要被重視、學習、甚至練習的能力。相信人與人間的關係,會更加的和諧、愉快、及自在。願大家都能重視並增進這種「善意的能力」。